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作为产品团队的负责人你的职责是?

  作为产品团队的负责人,你的工作内容和职责是哪些?一起来看看作者如何从“做事”和“做人”这两个角度拆解吧。

  基于经历,我的经验相对更适用于一个产品团队从0到1阶段,或者在一个即有成熟业务也有新业务的阶段。

  在做事上,产品团队负责人的职责概括来说,可以总结为:作对的事并把事情做好。即保证定好的战略和方向能够正确、快速、有效的执行和达成。

  专业上的能力,是能够让团队有认同感的重要基础,以及把事情做对和做好的技能基础。

  从产品经理的知识体系角度来看,产品团队负责人的专业技能重心,会更倾向于完善技能时间线早期的技能。

  从常规的工作路径来说,大部分人是被放在一个自己还不完全胜任的岗位上,或者给一些比当前岗位要求更高的事情,看是否能达到岗位要求,一直到判断出这个人的上限为止。

  所以在没有做产品团队负责人之前,不一定有合适的机会去做机会发现、机会验证、产品规划的事情,在成为团队负责人之后,至少应该在专业技能上把这块技能补充扎实。

  公司的大方向大概率来自公司阶段性战略,根据产品团队负责人所处的阶段,在方向把握上职责可能包含下面两个部分或者只包含第二个部分。

  如果不是已经有了目标,那么产品团队负责人首先应该为产品找到目标,树立了目标,才能让整艘船朝着目标进发,以及为达到目标创造各种条件和加速器。

  确定重点主要用于把事做好这个目标上的效率,即业务当前产品工作中最重要的事情在哪几个方面。

  基于重点来做人员和资源的调整,以及找到最佳的工作方法来落实重点,比如设立专项设立虚拟小组完成重点项目。

  工作重点和工作方法确定后,剩下就是需要保证结果尽可能达到预期或超过预期,团队负责人的角色是要参与重要环节,比如构建合理且高效的工作流程、做出核心取舍判断、参与关键评审、过程跟踪、及时问题发现和纠正问题、及时喊停等。

  用人是为了做事,发挥团队的力量,通过分工和合作,更好的达成产品目标,在这个过程中,保证团队成员随着产品发展而获得个人成长,达成个人和公司的双赢。

  根据当前目标和工作重心,确定团队的用人需求,即在年度或半年度规划的时候,确定业务重点、预计达成的目标、当前的人力状况来预估需要的人力,从而确定团队的需求。

  在一个快速发展的团队,招人是产品团队负责人的重要工作之一,一方面来自于业务发展带来的新需求,一方面是正常流动的补员需求。

  团队健康重点是指团队的梯队是否合理、工作安排是否恰当、团队氛围是否积极向上、个人成长与业务的结合是否合理等等。

  虽然成员发展可以归类于团队健康,不过我特意把成员发展单独列出来,因为我认为成员的发展是用人非常重要的一个环节。

  一个团队的成员成长的好,一方面能让成员个人有更强的个人竞争力,另一方面在团队中所产出的价值就更高,成长起来的成员也能承担更多的责任。

  需要了解清楚团队成员的优势和弱项,结合上当前的工作阶段,安排合理的工作,在保障整体业务顺利的基础上,尽可能为成员提供可发挥优势和可完善弱项技能的工作内容,部分内容可稍高于当前所处阶段,从而形成一定的压力促成个人成长。

  针对每个人理清发展路径并达成共识,让成员了解自己当前的优势和需要发展的方向,了解所做的工作中包含了和自己个人成长一致的工作,激发个人动力能更有效的促进个人发展和产生更好的结果。

  通过mentor机制、产品评审会、分享会等等使团队成员获取足够多的成长的方向指导,以及具体的工作指导,从而逐步完善各种相关技能。

  隔一段时间盘点一下团队当前的状态,每个人的潜力和绩效、当前工作状态、稳定性、优势和缺点、是否有备份、提升的想法和思路、当前的问题等等,通过盘点让我们了解手头可用的资源、欠缺的资源,重要的问题等等。

  包含了薪酬福利、日常1on1、团队建设等等,此部分有太多可参考信息,不具体展开。

  从产品经理的知识体系角度来看,产品团队负责人的专业技能重心,会更倾向于完善技能时间线;这到底是在说什么技能,人笨,没看懂哒

  产品经理早期更多侧重执行层面的技能,比如产品设计、项目管理、数据分析、迭代改进等,后期侧重于机会发现、机会判断、机会分析等等。所说的技能时间线是指一个产品在时间线上不同阶段对产品技能的不同需求。

  说的有些简略,不是你理解的问题,是因为写文章的很大一个目的是写给自己梳理用的,在读者的用户体验上做的不好。

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